Qu'est-ce que ça rapporte? (suite) - Les bâtisseurs de l'inforoute

Ce qu'un décideur veut savoir
avant d'investir sur l'Internet (suite)

© Communication Jean Lalonde, 1996-1997

Qu'est-ce que ça rapporte? Quelques cas.	Qui fait de l'argent sur Internet? Environ le tiers des sites commerciaux d'entreprises américaines estiment leur site rentable. Il faut noter que les ventes sur le Web américain sont très concentrées: 10% des sites étudiés génèrent 90% des revenus (source: ActivMédia, 1997). Les trois cas présentés plus bas (Federal Express, Amazon.com et CDNow) figurent parmi les modèles de commerce électronique chez nos voisins du Sud. Qu'en est-il au Québec? L'information sur le sujet est rare. Je préférerais vous offrir des renseignements de première main. Mais, faute de pouvoir la cueillir moi-même, je présente ici quelques cas québécois basés sur une revue de presse. Si vous détenez des renseignements publiables plus précis, plus complets ou mieux documentés, n'hésitez pas à en faire profiter les autres. Transmettez-les moi et je les publierai dès que possible. Si par ailleurs, vous avez connaissance d'inexactitude dans les renseignements rapportés ici, dites-le moi vite!
Quelques cas spectaculaires
Federal Express Source: Le Devoir (5 mai 1997)	Premier succès d'envergure sur Internet, le système de suivi des livraisons sur Internet de Federal Express fait économiser 2 millions de $ par année à la compagnie. C'est sans compter la satisfaction des clients qui peuvent eux-mêmes, au moment qui leur convient, vérifier où est le colis envoyé ou en attente. Implanté en 1994, le système s'est développé pour permettre aux clients de FedEx de réaliser leurs commandes eux-mêmes en ligne. Déjà 400 000 clients réalisent 60 % de leurs transactions de cette façon. Cela représente plus de 100 millions de transactions par jour! Et ce n'est pas tout: la croissance des transactions réalisées par FedEx sur Internet serait de 10 à 12 % par mois.
Amazon.com Sources: Le Soleil (23 novembre 1997), La Presse (17 octobre 1997), Les Affaires (22 février 1997)	Pour la première fois, à l'automne 1997, un site commercial a joint le peloton de tête des sites Web les plus en vogue. C'est la librairie virtuelle Amazon.com qui se retrouve ainsi dans la liste des 25 sites les plus fréquentés, groupe généralement composé de sites de recherche et de sites récréatifs. En octobre 1997, cette librairie sans inventaire qui offre pourtant 2,5 millions de titres desservait son millionième client. Selon le Wall Street Journal, ses ventes ont bondi de 20 % à 30 % au cours des derniers mois. Lancée en 1995 avec sept employés, Amazon.com a réalisé durant le 2ème trimestre de 1997 des ventes de 27,9 millions $. C'est 10 fois plus que pour la même période en 1996. Paradoxalement, l'entreprise qui compte maintenant 200 employés a réalisé des pertes nettes de 6,7 millions $ durant ce même trimestre. L'examen du comportement du titre boursier d'Amazon.com permet cependant de déduire que les pertes sont conjoncturelles car le titre de la librairie virtuelle est passé 20 à 40$ malgré la mauvaise nouvelle!
CDNow	CDNow fonctionne sur le même modèle qu'Amazon.com. Sans inventaire, ce détaillant en ligne de disques et de vidéos peut tout de même garantir à ses clients une livraison en 24 heures. Pour réaliser cet exploit, CDNow compte sur de très bonnes relations avec ses fournisseurs et surtout sur un système informatisé de commandes et de livraisons très performant. Avec des 250 000 titres de disques et de vidéos, CDNow a généré des revenus de 6 millions de $ en 1996. N'ayant ni surface commerciale à louer, ni inventaire à supporter, CDNow peut dégager une marge bénéficiaire enviable de 18%.
Au Québec: des débuts hésitants
Wrebbit Sources: Les Affaires (16 août 1997)	Le fabricant de casse-têtes à trois dimensions Wrebbit a été le premier site Web québécois à recevoir des transactions par cartes de crédit de façon cryptée grâce au protocole SSL. C'était à l'automne 1995. En 1996, Wrebbit a réalisé environ 5 000 $ de ventes sur le Web, surtout aux États-Unis. C'est peu si on compare aux ventes totales de l'entreprise qui, en 1997, dépassaient les 100 millions de dollars. Mais qui sait... le site Web a peut-être contribué d'une autre façon au succès des casse-têtes 3D de Wrebbit? (C'est ce qu'a confirmé un représentant de Wrebbit comme vous pourrez le lire plus bas)
Le fleuriste vert Sources: Les Affaires (30 mars 1996 et 16 août 1997), PME (1 juin 1996), Direction Informatique (4 nov. 1997)	Lancé aussi au tout début de l'ascension du Web au Québec, Le fleuriste vert peut se targuer d'être le premier fleuriste francophone sur le Web. Un site fait maison avec l'aide d'un graphiste et d'un programmeur qui aura coûté environ 3 000 $ aux propriétaires de la petite entreprise de Québec. Aux nombreuses heures consacrées à entretenir et promouvoir le site, le fleuriste devait ajouter un paiement mensuel de 25 $ pour son hébergement. Quatre mois après son lancement, en mars 1996, Le fleuriste vert avait reçu une trentaine de commandes, surtout de l'extérieur du Québec (des Émirats arabes unis, de France, des États-Unis et de Suisse). Un an plus tard, Le Fleuriste vert reçoit en moyenne trois commandes par jour, de partout au monde, d'une valeur moyenne de 50$. Un rythme qui représente un chiffre d'affaires annuel d'environ 50 000 $ qui échapperaient à la boutique québécoise si elle n'avait pas pignon sur le Web et qui accroît d'environ 10% le chiffre d'affaires de l'entreprise.
La boutique du Musée des Beaux-Arts de Montréal Sources: Les Affaires (21 décembre 1996 et 16 août 1997)	Les responsables de la boutique Musée des Beaux-Arts de Montréal se sont lancés en affaires sur le Web sans véritable plan marketing. Pourquoi ne pas profiter de la mise en place du site Web du Musée, en juin 1996, pour tâter du commerce électronique? Un an plus tard, les résultats ne sont pas au rendez-vous: à peine 1 000 $ de ventes. La complexité d'installation du système de paiement (CyberCash/SecurNat) serait en partie responsable de cette faible performance tout comme l'absence de promotion du service. Mais ça fonctionne... même s'il s'est avéré bien compliqué de livrer la marchandise aux clients disséminés partout dans le monde, du Brésil au Japon en passant par les régions éloignées du Québec, et même si les frais d'emballage, d'expédition et de douane ont grugé une bonne partie des maigres profits.
CyberMarché IGA Sources: entrevues avec Alain Dumas, chef de projet (août 1996 et novembre 1997), et articles dans Direction Informatique (mai 1997) et Les Affaires (16 août 1997)	Le regroupement de marchands indépendants en alimentation IGA a lancé son CyberMarché en août 1996. Dans une entrevue qu'il m'accordait alors, le chef du projet rappelait qu'IGA a longtemps été une bannière présente surtout en périphérie des grandes villes (Québec et Montréal), ce qui lui a conféré une image de marché de campagne. En 1992, IGA se portait acquéreur de 23 magasins Steinberg, principalement à Montréal. Cet achat avait comme fonction première de redorer le blason de la bannière IGA à Montréal. L'ajout du site du CyberMarché IGA, conçu au coût de 100 000 $ (un méga-site à l'échelle du marché québécois), s'inscrivait dans la même ligne directrice qui a pour mission de positionner la bannière IGA dans un créneau de haute technologie et de modernisme. Dès le lancement, et de façon constante depuis, le CyberMarché a attiré l'attention, ce qui permet d'affirmer que la chaîne d'alimentation a atteint son objectif promotionnel. Les ventes du CyberMarché progressent bien. À l'été 1997, plus de la moitié des 250 magasins de la chaîne acceptaient les commandes provenant d'Internet. En moyenne, à l'été 1997, le CyberMarché recevait environ 200 commandes d'une valeur moyenne de 100 $. Si cela peut constituer un reflet adéquat des ventes annuelles, on parlerait donc d'un chiffre d'affaires annuel d'environ 1 million de dollars. Voilà qui couvre les frais d'opération du site prévus initialement à 100 000 $ par année. C'est aussi 500 000 $ de ventes enlevées à la concurrence. Au lancement, IGA avait avancé un objectif de ventes à moyen terme de 1% du chiffre d'affaires annuel de 1,8 milliards pour l'ensemble de la chaîne, c'est-à-dire 18 millions. Avec un million, on est encore loin du compte mais IGA détient certainement une position stratégique dans ce nouveau marché... et travaille déjà à la phase II de son projet.
Ya pas que les sous... Source: USA Today (16 juillet 1997)	Selon les résultats d'une enquête par Buck Consultants, les compagnies dépensent de fortes sommes pour la conception et la gestion de leurs sites Web, mais les coûts sont nettement supérieurs aux revenus générés. Une compagnie type dépensera de 200 000$ US à 300 000$ US par année en salaires, bonus et bénéfices pour un site Web alors que l'enquête démontre que seulement 15 entreprises sur les 104 étudiées utilisent leur site pour la génération de revenus. La majorité des entreprises utilisent leur site pour la diffusion d'informations financières et commerciales. Un des répondants cite que le "gros mythe de l'Internet" est qu'il stimule les ventes alors qu'en fait, c'est surtout un moyen pour communiquer entre les clients, les vendeurs et les employés. En dépit du manque de rendement du capital investi, peu de compagnies comptent réduire les dépenses reliées à leur site Web. Selon un directeur de l'information, les dépenses inhérentes ne représentent pas une grosse somme lorsqu'on les compare aux coûts d'une campagne de publicité majeure.

Une réaction
Maxime Therrien Wrebbit (28 novembre 1997)	Il n'y a pas que les ventes! Il y a aussi la visibilité de la compagnie, la possibilité d'être vu sur le web et de se faire connaitre. Plusieurs commerçants ont trouvé et acheté nos produits après avoir vu notre site Web. Et plusieurs gens se sont interessés à nos produits après une visite sur notre site, sans nécessairement acheter directement.